Las personas nacen con unas cualidades que no son inamovibles. Incluso las que cuentan con valores y creencias férreas, se verán influenciadas al vivir en sociedad y participar de sus interacciones. De igual modo, la capacidad de adaptación y la flexibilidad del cerebro permiten absorber nuevos conocimientos y fomentar actitudes que potencien las aptitudes. En consecuencia, se nace con la potencialidad del ADN de Controller, pero hay que trabajarla para que se concrete. Aunque lo más importante es mantenerla y crecer hacia a la excelencia.
Pilares del control de gestión
Los dos pilares que han situado al Controller como posición fundamental de las organizaciones son la necesidad del control de gestión para desarrollar cualquier negocio y su materialización en una figura que cuenta con una definición específica del puesto de trabajo, así como de sus atributos personales y profesionales.
Pero, ¿qué requisitos ha de cumplir, qué aptitudes y actitudes ha de tener, qué conocimientos ha de alcanzar para ocupar el puesto de responsable de controlling? Antes de nada es preciso matizar que el control de gestión per sé es un concepto muy genérico y que cualquier actividad humana racional debe contemplar. Sin embargo, la creciente competencia y la mayor complejidad de los negocios ha provocado que esta actividad se haya profesionalizado hasta el punto de que existen Controllers para cada área con diferentes grados de responsabilidad dentro de la jerarquía organizativa.
Conocimiento del negocio y transversalidad
En cualquier caso, y salvando diferencias piramidales y funcionales, existen una serie de requisitos que son comunes a cualquier función de control de gestión. Si bien es cierto que cuanto más se escala en la estructura, mayor es el ámbito que abarca el controlling, lo que exige potenciar aún más determinados atributos. Por ejemplo, un director de un área específica de la empresa es un especialista en ese ámbito, pero si en su equipo hay un Controller, este no solo tendrá que conocer en profundidad el área, también tendrá que poseer una cierta transversalidad en el ejercicio de sus funciones.
Anticipación y curiosidad
Por tanto, el Controller ha de ser un experto y conocer las implicaciones de las actividades de su área, lo que le obliga a tener conocimientos generales de todo el negocio, puesto que no existen relaciones individuales entre departamentos 1:1 sino n:n. Así, el grado de anticipación, coordinación, interlocución y la curiosidad por los asuntos de la empresa de esta figura ha de ser elevado.
Actitudes y aptitudes del Controller
Se trata de alguien que es capaz de:
gestionar transversalmente proyectos y resolver problemas con iniciativa propia
identificar áreas de mejora
enfrentarse a entornos hostiles (en el sentido más global del término)
afrontar conflictivos dentro de la empresa, incluyendo los referidos a cuestiones personales
asumir responsabilidades más allá de lo que es estrictamente el control de gestión
Es evidente que la figura del Controller no puede encasillarse en una definición formal general de un puesto de trabajo al uso como sucede con cualquier otro especialista.
Compromiso y excelencia
Por supuesto, estos requerimientos serían impensables si no existiese un alto compromiso con la empresa, así como la rectitud y dedicación personal para alcanzar la excelencia en el trabajo. El área de recursos humanos y el de políticas corporativas son los encargados de reclutar talento capaz de conseguir este nivel compromiso, catalizador exponencial del resto de atributos.
Formación continua, imprescindible
Respecto al conocimiento, la formación y la educación juegan un papel fundamental en el desempeño de la función del Controller. No solo los estudios superiores o de otro nivel que han generado las condiciones para trabajar en esta posición, también la formación continua durante toda la vida laboral, así como el aprendizaje ad hoc para gestionar situaciones concretas o resolver cuestiones específicas. En este sentido, la inquietud de cada persona será la motivación para alcanzar un conocimiento holístico que, a buen seguro, podrá aprovecharse en la organización.
No se trata de convertirse en un experto en todas las áreas del saber o de ser capaz de inmiscuirse en el infinito espectro de conocimientos. Pero sí es conveniente empezar por una autoevaluación crítica para conocer nuestro DAFO y si no somos capaces de alcanzar el nivel requerido, al menos saber hacia dónde, a quién y cómo dirigirnos para que el conocimiento se manifieste en nuestro ámbito de gestión.
El valor de la experiencia
Además, el conocimiento o la praxis no solo se adquiere y se desarrolla desde un punto de vista teórico y formativo, sino con la propia experiencia. Haber desempeñado diferentes roles en distintos departamentos e, incluso, en varias compañías y ámbitos, proporciona la suficiente flexibilidad para adaptarse, comprender y manejar los entornos hostiles. También para participar multifuncionalmente desde nuestra área de especialidad con otras áreas de la empresa.
No obstante, en mi caso, fui rechazado en dos entrevistas por haber cumplido el requisito anterior. Una de las compañías argumentó que tenía un perfil generalista por haber trabajado en diferentes ámbitos (finanzas, banca, logística, formación, fiscalidad, sector público); la otra alegó el haber trabajado ya en cuatro empresas distintas. En mi favor diré que hoy todas estas experiencias son un requisito sine qua non para desarrollar mi trabajo dentro de una función corporativa regional de controlling. Nadie se cuestiona dónde o cómo he adquirido determinado conocimiento, simplemente importa su puesta en práctica, su concreción y orientación al objetivo.
Empoderamiento del Controller
Es esta dimensión generalista la que convierte al Controller en una especie de freelancer que le permite inmiscuirse en cualquier asunto de la empresa para que esta pueda lograr sus objetivos. Y aquí es donde emerge el atributo exógeno a la función de control de gestión que permite su existencia y desarrollo: el empoderamiento por parte de figuras con autoridad en la empresa. De lo contrario, el Controller no puede esperar de manera continuada y, a veces, puntual benevolencia, colaboración y aceptación por parte de todos los agentes con los que ha de interactuar.
Confianza y actitud de servicio
Esta circunstancia supone que el Controller debe desarrollar una serie de cualidades personales y éticas para generar confianza en los demás. Nunca se debe mostrar como una figura coercitiva ni como alguien que pretende destapar o generar problemas. Debe manifestarse con actitud de servicio y colaboración hacia el resto de los miembros de la empresa. En este sentido, muchas veces actuará como coordinador o resolviendo problemas en los que no es especialista, pero generará las condiciones para avanzar en los proyectos, desatascar situaciones y mejorar los procesos.
Eficiencia sistemática
El profesional de controlling es como una mano invisible dedicada a la gestión de aspectos operativos y generales aunque, en ocasiones, es posible que se desconozca su contribución explícita en la resolución de determinadas situaciones. Muchas organizaciones cuentan con esta especie de director de orquesta, en especial, las que buscan la eficiencia de manera sistemática. Para ello, todas las áreas de la empresa han de estar abiertas a que el Controller pueda ejercer sus funciones conociendo el estado de la cuestión, solicitando responsabilidades, colaborando en planes de actuación, proponiendo indicadores de medición y coordinando objetivos.
En todo caso, la adecuación de una persona a su puesto de trabajo solo puede evaluarse con el tiempo. El desempeño laboral no es una cuestión estática que se pueda juzgar desde una foto fija; todo lo contrario, la perspectiva es esencial para enjuiciarlo. Por eso, a medida que las organizaciones avanzan y evolucionan esta adecuación ha de revisarse. La posición de Controller también.
