El mercado inmobiliario se enfría. A lo largo de este año ha estado marcado por la subida de los tipos de interés que, a su vez, han encarecido los préstamos para empresas y particulares. La incertidumbre que existe sobre su evolución afecta de lleno al área de Control de Gestión de las compañías del sector inmobiliario. De aquí la importancia de identificar una serie de ratios básicos y la relación que existe entre ellos para entender el margen de gestión del Controller ante los cambios que suele presentar esta actividad económica.
KPI básicos en el sector inmobiliario
Estos serían los diez ratios o KPI básicos a tener en cuenta para realizar un control de gestión eficaz en una compañía inmobiliaria.
1.- LTV del cliente (Loan to value)
Indica el endeudamiento de un cliente (hipoteca) frente al precio de compra. Se mide en porcentaje. Si un cliente adquiere una vivienda por 400.000 euros y solicita una hipoteca de 300.000, tendrá un LTV del 75%.
Actualmente, las entidades financieras no conceden más del 70% de financiación del menor de dos valores: precio de la vivienda o valor de tasación. Sólo en clientes excepcionales y operaciones extraordinarias pueden acercarse al 80%. También va a depender del contexto de la financiación de la promoción, por eso hay que tener en cuenta el resto de ratios.
Recordemos que las hipotecas finales a los clientes, en origen, han sido un préstamo promotor concedido a la entidad promotora para la ejecución de la construcción. A la finalización de las obras y entrega a los clientes, el importe a repartir individualmente a cada cliente (hipoteca final) es el importe final dispuesto del préstamo promotor.
Si en una promoción hay un importe significativo de clientes que vienen con recursos propios y, por lo tanto, no necesitan financiación, el importe a repartir del préstamo promotor al resto de clientes que necesitan hipoteca será mayor y podrán obtener un mayor porcentaje siempre que cumplan los parámetros citados.
Durante el boom inmobiliario de 2009, las entidades superaban con creces estos porcentajes de financiación, que además se concedían por el mayor de los dos valores: precio de la vivienda o valor de tasación. En ocasiones, incluso, se concedía financiación hasta del 120% del precio de la vivienda (LTV) si la tasación daba margen para ello. Ahora, en una época disruptiva con bajada brusca de los precios de las viviendas y una situación de financiación excesiva, se está produciendo un colapso debido a que las viviendas no se pueden vender porque los precios están por debajo del valor de la hipoteca.
2.- Tasa de esfuerzo del cliente
Indica el porcentaje de los ingresos que la unidad familiar destina a pagar la hipoteca. Si en una familia ingresan 3.000 euros mensuales y el pago mensual de la hipoteca es de 1.000 euros, la tasa de esfuerzo será del 33%. Según las recomendaciones del Banco de España, una familia no debe destinar más del 35% de lo que ingresa a pagar la hipoteca.
Este ratio es muy importante para los análisis de ventas. La tasa de esfuerzo de las familias puede variar en función de actuaciones internas como la subida del precio de la vivienda y también de fuerzas externas como la subida del tipo de interés, que supone pagar más hipoteca. En ambos casos, se incrementa la tasa de esfuerzo.
Cuanto más por debajo de ese 35% recomendado por Banco de España estén nuestros clientes, más podremos actuar con subidas sobre nuestros precios. Del mismo modo, tendrá un menor efecto en las ventas el incremento de los tipos de interés porque tendrán recursos para hacer frente al pago de las hipotecas.
Siempre en contexto con el resto de ratios.
3.- Porcentaje de subrogación de los clientes
Indicador que mide el porcentaje de clientes que solicitan financiación dentro de una promoción. Si en una promoción de 100 viviendas, 70 clientes necesitan una hipoteca para adquirirla, el porcentaje de subrogación será del 70%. El resto de los clientes, es decir, el 30% dispondrá de fondos propios para adquirir la vivienda por tener ahorros o una vivienda libre de cargas que venden y reinvierten lo obtenido.
Este ratio también es fundamental. Los clientes con fondos propios no se ven afectados por elementos externos (subidas de tipo de interés) y tampoco suelen ser sensibles a la subida de precio de las promociones, puesto que no tienen que endeudarse para adquirir la vivienda.
Además, cuantos más clientes con fondos propios tengamos, mejor será el reparto del préstamo dispuesto para el resto de clientes y sus hipotecas finales.
4.- Porcentaje de subrogación de los clientes en la entidad que financia la construcción de la promoción
Es el mismo ratio que el anterior, pero sólo considera los clientes que piden financiación en la entidad que ha concedido el préstamo promotor.
Este indicador es importante para la gestión de las promociones. Las entidades bancarias financian las obras con el objetivo final de obtener clientes con hipoteca que, a su vez, generan múltiples negocios (nóminas, tarjetas de créditos, seguros de hogar, seguros de vida…).
Aunque no está en manos de la promotora conseguir un mayor porcentaje de subrogaciones de los clientes en la entidad financiera que le ha concedido el préstamo, porque dependerá de las condiciones que ofrezca la entidad, no es menos cierto que si consigue más negocio para la entidad que la ha financiado, en próximas promociones tendrá acceso a nueva financiación de forma más “sencilla”. Es decir, si se genera negocio a la entidad, será más fácil acceder a financiación para nuevos proyectos.
Una actitud comercial proactiva por parte del área de Control de Gestión para que nuestros clientes se subroguen en la financiación obtenida es fundamental para este objetivo. Y en épocas de recesión, donde la banca es restrictiva a la hora de financiar obras, es fundamental entender este indicador para poder actuar sobre la financiación.
Además, una promotora, tiene que entender que, en la mayoría de los casos, no vende sólo viviendas, sino que vende viviendas con hipoteca. Acceder a una financiación con variables interesantes para el cliente final también ayuda a la comercialización de las viviendas.
5.- HPA o incremento/decremento de precios
El ciclo medio de ventas de una promoción depende del volumen de viviendas que la componen. En la actualidad, tenemos que distinguir tres fases:
Inicio de comercialización (preventa de unidades principales)
Inicio de construcción, donde hay que considerar dos hitos:
Obtención de la licencia de construcción
Alcanzar un 40% de las preventas de la promoción. Las entidades bancarias ya no financian la obra hasta que la promoción no alcanza este porcentaje de preventas al considerar que es el umbral donde la promoción no presenta riesgo de promoción fallida en ventas
Finalización y entrega de la promoción
La vida media de una promoción, desde que se lanza comercialmente hasta que se entrega una vez acabada la obra, dura entre 18 y 30 meses, en función del volumen de viviendas que la integran.
Durante ese periodo tan extenso, las viviendas se comercializan de forma paulatina. Según el momento, se ponen en comercialización con un mayor precio (captura de HPA) o con un precio corregido (bajada de precios). Y es que las viviendas tienen su propio IPC (Índice de Precios al Consumo).
Es muy común ver o leer en las noticias, que la subida de precios de la obra nueva en España en el último año ha sido del X% (suele ser un solo dígito).
Para ser una promotora de referencia, si el sector ha incrementado, por ejemplo, un 5% los precios de la obra nueva, nuestro HPA o incremento del precio debe ser igual o superior a este incremento medio del sector. En el caso de que nuestro HPA estuviera en un 2% podría indicar que estamos dejando de obtener más beneficios por vía incremento de precios si el resto de ratios lo permite.
Además, este ratio hay que ajustarlo por tipología de vivienda o zona. Los incrementos de precio en las viviendas de la costa (segunda residencia) suelen ser más agresivos que en las viviendas de primera residencia, por ejemplo. Y las grandes capitales suelen tener incrementos de precio superiores a otras capitales con menor población o menor actividad.
6.- Valor de tasación/precio vivienda
Este KPI está en consonancia con el anterior y hoy ya no tiene sentido debido a que las entidades bancarias financian el menor entre los dos valores siguientes: precio de compra o valor de tasación.
En el boom inmobiliario de 2009, las entidades financiaban en base al mayor de estos dos valores. Si una vivienda tenía un precio de 200.000 euros (precio al inicio de comercialización) y en el momento de la entrega (18-30 meses después) el valor de tasación era de 280.000, las entidades financiaban hasta el 80% del mayor de los dos valores, en este caso el 80% de 280.000 euros, es decir, 224.000 euros.
Pero, en época de crisis, si se produce una subida de tipos de interés, las familias no pueden atender préstamos tan elevados. De aquí, que el mercado de la vivienda corrija a la baja el precio de las viviendas y dé lugar a un colapso del sector, puesto que las familias no pueden vender las viviendas porque cuentan con préstamos muy por encima del nuevo valor corregido de mercado marcado por la crisis.
La consecuencia es el impago de los préstamos, los embargos y las daciones en pago, ya que es la única posibilidad de “entregar la vivienda” y no tener una deuda posterior por la diferencia entre el préstamo y el menor valor de la venta.
7.- Cobertura
Es el número de viviendas prevendidas (con contrato de reserva o contrato de compraventa) sobre el total de viviendas de la promoción en cualquier fecha. Es un porcentaje y se trata de una foto fija a una fecha determinada.
En épocas de crecimiento, lo habitual es llegar a la finalización de las obras y entrega a los clientes con el cien por cien de las viviendas vendidas o con un reducido número por vender.
Teniendo en cuenta que hay que alcanzar el 40% de la promoción prevendida para acceder a la construcción, lo ideal es diseñar un ritmo de ventas del 60% restante durante la obra.
Este indicador es esencial para entender si la promoción ha tenido éxito comercial. Pero también influye en la tesorería. A veces, para empezar a construir es necesario acortar el plazo de consecución de esa cartera del 40% y, posteriormente, con la financiación obtenida, corregir el precio y planificar la venta del 60% restante durante el periodo de construcción.
8.- Tasa de conversión de contratos de reserva a contratos de compraventa
Cuando se comienza la comercialización de una promoción y no se ha comenzado la obra, sólo se puede firmar un contrato de reserva donde el cliente aporta una cantidad mínima de entre 3.000 y 6.000 euros. Una vez comienza la obra, se firman contratos de compraventa, donde el cliente da una cantidad más significativa y firma unos pagos mensuales durante la construcción de la promoción. Desde este momento y hasta la entrega de la obra, los clientes han tenido que aportar en torno al 20% del precio de venta de la vivienda.
Este ratio atiende a dos mediciones:
porcentaje de contratos de reserva y porcentaje de contratos de compraventa
días de conversión de los contratos de reserva a los contratos de compraventa, contando desde el día en que comienzan las obras
Es evidente que un contrato de compraventa es una operación más firme y con mayor garantía para la promotora que un contrato de reserva, ya que las cantidades entregadas a cuenta son mayores y las penalizaciones en caso de resolución por parte del cliente son más significativas. Por este motivo, convertir las reservas en contratos es una tarea crucial para cualquier promotora. Cuando los índices de conversión en días son elevados indican que a los clientes les cuesta dar el paso para formalizar la compra con un compromiso y penalización mayor.
Este indicador hay que ponerlo en contexto con los ratios de cancelaciones.
9.- Porcentaje de cancelaciones de reservas y de contratos
Hace referencia a los fallidos de clientes que solicitan la anulación del contrato.
Ambos contratos tienen penalizaciones en caso de solicitud por parte del cliente. Los de compraventa, al suponer cantidades entregadas significativas por parte de los clientes, cuentan con penalizaciones de mayor importe, por lo que presentan ratios de cancelación menores que los de reserva. Es decir, los contratos de compraventa tienen una mayor fuerza y vigencia que los contratos de reserva.
Estos indicadores hay que ponerlos en valor junto a los ratios de conversión anteriores. En una promoción que comienza la construcción e insta a los clientes a convertir el contrato de reserva en otro de compraventa (y a una aportación económica significativa), cuantos más días se tarde en convertir todos los contratos desde la fecha de inicio de la construcción indicará que la promoción tiene problemas y, seguramente, el indicador de cancelaciones de reserva será mayor que en una promoción que tarde pocos días en hacer esta conversión. En todo caso, los porcentajes de cancelación inferiores al 10% no se consideran perjudiciales para la empresa.
Para valorar este indicador hay que entender el contexto. Por ejemplo, en épocas de bonanza económica, la resolución de un contrato supone un ingreso por la penalización al cliente, pero además, supone volver a poner a la venta la vivienda con un incremento de tarifa significativo. En ocasiones, facilitar a un cliente dudoso la resolución de un contrato bajando la penalización es positivo porque acto seguido se vuelve a tener la vivienda vendida con un incremento en tarifa. Sin embargo, a este mismo tipo de cliente en otras promociones es preferible cuidarle u ofrecerle acciones comerciales, como un seguro de impago de hipoteca, para conseguir que mantenga adelante su contrato de compra.
10.- Tasa de reposición/plazo de reposición de las cancelaciones
Mide el plazo en días que se tarda en prevender nuevamente una vivienda tras haber sido cancelada. Por tanto, cuantos menos días se tarde en volver a vender una vivienda, menor será la preocupación por el porcentaje de cancelaciones.
En el siguiente gráfico se resumen los KPI mencionados. Las compañías que cuenten con más ratios en las zonas verdes, tendrán mayor margen de actuación tanto en la toma de decisiones internas respecto a la subida de precios, esfuerzos comerciales… como para absorber las correcciones que imponga el mercado (subida de tipos de interés, bajada de precios de mercado…).
Si la empresa ocupa las zonas naranjas, es el momento de trabajar para situar en las zonas verdes todos los ratios que dependan de decisiones propias. En el caso de que los marcadores la ubiquen en las zonas rojas, es probable que la compañía se aboque al fracaso.
Daniel Barrios
Director de Control de Gestión de Neinor Homes y CCA Certificate®
