Los cambios que se están produciendo en el entorno empresarial como consecuencia de la adaptación de las organizaciones a la era digital ha influido de forma notable en el rol que desempeñan los Controllers en las organizaciones. Hoy, en el área de Control de gestión, es necesaria la convivencia del tradicional Controller financiero y el más reciente Business Controller.

Características específicas

Sin embargo, cada uno de estos profesionales en función de su dependencia jerárquica dentro de la organización deberá presentar un perfil definido que le caracterice para ocupar el puesto. De aquí que nos encontremos con la necesidad de contemplar dos perfiles en función de la especialización:

– Control/auditoría para el Controller financiero.

– Control/impulsión para el Business Controller.

¿Esto quiere decir que deben ser perfiles antagónicos/complementarios? En realidad, no. Más bien deberían ser perfiles multitask que incluyan las dos características pero con diferente peso en cada uno de ellos. Para esclarecer la cuestión, pongamos el foco en las características que marcarían estas dos tipologías de Controller.

Análisis y previsión

En el caso del Controller financiero, siempre bajo esta perspectiva, el rasgo preponderante que caracterice su forma de trabajar debe ser el de control/auditor, supongamos que con un peso en torno al 70%-80%, mientras que el perfil impulsor supondrá el 30%-20% en su desempeño laboral. Es decir, para el desarrollo de su actividad es necesaria la capacidad de analizar, de alertar sobre desviaciones presupuestarias, así como la previsión de posibles escenarios futuros. En su tarea diaria es clave contar con aptitudes que le permitan anticiparse a los acontecimientos para conseguir las mejoras oportunas en la organización. Y después, aprovechar este conocimiento para mejorar el negocio.

Detección de oportunidades

Por su parte, el Business Controller (en cada una de las variantes en las que puede ejercer sus competencias: Controller comercial, de compras, e-commerce…) debe tener, también desde esta perspectiva que estamos tratando, un perfil en el que predomine su capacidad como impulsor. Es decir, partiendo de que las características del puesto se centran sus conocimientos de control de gestión, y aprovechando los análisis que realiza la parte financiera, debe ser capaz de trabajar junto con los equipos de cada área de la empresa para detectar oportunidades de mejora en el negocio y en sus procesos que beneficien al conjunto de la organización.

Trabajar codo con codo

Por tanto, es imprescindible que el Controller financiero y el Business Controller trabajen entre ellos codo con codo, así como con el resto de la organización, aprovechando las diferentes sinergias que puedan surgir a partir de ambos trabajos.

Ejemplo

Un ejemplo sencillo que explica de forma clara la necesaria conexión entre ambas figuras sería el siguiente. Un Controller financiero está detectando desviaciones en el margen de venta y en su análisis detecta que es debido al éxito en las ventas de un artículo con un margen relativamente bajo.

Con esta información, el Business Controller debería trabajar junto con el equipo comercial para valorar las alternativas que permitan la mejora de este margen, como potenciar otro tipo de productos, analizar una posible subida de precio, trabajar en una optimización de costes o proponer la venta en mercados que acepten un PVP más elevado. A partir de este trabajo, el Controller financiero podría desarrollar las proyecciones pertinentes y actualizar los forecast de la forma más conveniente para la compañía.

Límites porosos

Es evidente que este ejemplo define roles completamente diferenciados y complementarios, sin embargo, sirve para remarcar el trabajo codo con codo que deben realizar ambos profesionales y la realidad hace que los límites entre las dos funciones sea poroso y tanto el Controller financiero trabaje en la impulsión como el Business Controller en el control y análisis de desviaciones.