Pricing: ¿Existen clientes buenos que nos abandonen por precio?

“Los malos clientes se pierden por precio; y los buenos, por mal servicio”. Esta frase, que se adjudica al entrenador de equipos de ventas, empresarios y diferentes organizaciones David Gómez (si no fuera así, mis disculpas), es una cita muy utilizada últimamente, y quizás también descontextualizada, con la que discrepo al menos en la primera premisa.

En este artículo, mi intención es mostrar que no son “malos clientes” aquellos que se pierden por precio y para ello he realizado un análisis que versa sobre dos grandes bloques: estrategia y creación de valor.

Dada la lógica y casi estrecha relación entre ambos términos, en más de una ocasión han sido desarrollados de manera conjunta. La razón inicial que me mueve a separar estas temáticas en dos apartados es la de hacer ver al lector que, aún estando interrelacionadas, no poseen una relación sine qua non, más aún si etiquetamos a determinados clientes como “buenos” o “malos “de acuerdo a nuestra estrategia de pricing.

Estrategia

En el libro Competitive advantage Michael Porter plantea dos estrategias genéricas: liderazgo en costes (no siendo sinónimo de bajos precio de venta) y diferenciación. A partir de estas dos estrategias genéricas, elabora una matriz de dos por dos, situando ambas estrategias genéricas en la parte superior, y colocando en la parte inferior dos subestrategias que denomina foco en coste y foco en diferenciación.

Liderazgo en costes	Diferenciación
Foco en coste	Foco en diferenciación

Estas dos últimas, el autor estadounidense las trata de manera genérica como focus y podrían ser resumidas como nicho de mercado.

En resumen, nos indica que hay tres estrategias generales: liderazgo en costes, diferenciación y nicho de mercado (siendo por precio y por diferenciación).

Entonces, volviendo al planteamiento inicial, ¿por qué discrepo con la frase “Los malos clientes se pierden por precio; y los buenos, por mal servicio”? Porque si de culpa se tratase, la culpa no radica en el cliente, sino en nosotros. Si nuestra estrategia es la de ser líderes en costes, es decir, ofrecer el mismo producto que la competencia pero con menores costes, y surge algún competidor en el mercado que ofrece ese bien y/o servicio con una calidad homogénea y a un precio inferior, nuestra estrategia no sirve para nada en el midle-long run. La consecuencia será que la mayoría de clientes cambiarán de proveedor y nuestra ventaja en costes inferiores acabará por diluirse. Al vender cada vez menos unidades, los costes fijos tendrán un mayor peso en cada bien o servicio, por lo que para mantener el mismo margen deberemos reducir los costes variables o bien aumentar los precios de venta.

Si, por el contrario, nuestra estrategia está basada en la diferenciación y nuestros clientes nos “abandonan” por precio (una variable en la que no pretendemos competir al menos directamente), es evidente que existe un problema a la hora de transmitir el mensaje de nuestra empresa. Lo más probable es que no estemos siendo capaces de hacer ver al cliente el valor añadido que le estamos ofreciendo frente a la competencia y, en consecuencia, no podemos esperar que el cliente esté dispuesto a pagar más (willingness to pay).

Cuando me refiero a diferenciación, no aludo en exclusiva a aquella directamente imputable a los atributos del bien o servicio (de ahora en adelante producto). La diferenciación engloba múltiples factores y no están contrapuestos entre sí. Algunos de ellos serían: atención al cliente (tanto preventa como postventa), flexibilidad en plazos de entrega y modificaciones de cualquier índole, rapidez y calidad en la respuesta, marca, calidad del producto y soluciones proporcionadas cuando no cumple dichos estándares, tipo de financiación, trato de confianza, visión y valores de la empresa, si está concienciada con el cambio climático, participación/colaboración con entidades sin ánimos de lucro y un largo etcétera.

Siguiendo este razonamiento, ¿se puede considerar que es culpa del cliente (o incluso que es un mal cliente) el que nosotros no seamos capaces de competir igualando o mejorando las condiciones de la competencia (siguiendo nuestra propia estrategia) o si no somos capaces de transmitir lo que nos hace diferente al resto? ¿Qué culpa tiene un cliente por decidir comprar o utilizar algo que le aporta una mayor o igual utilidad marginal? Y aquí es dónde entra el siguiente apartado.

Creación de valor

Seguro que a nadie le coge por sorpresa si comienzo con el ya usual vivimos en un mundo globalizado y más interconectado que nunca. De no ser así, no repercutirían las políticas proteccionistas (mediante aranceles) e intervencionistas que están surgiendo desde hace años, y en especial en estos últimos meses, que enfrentan a Estados Unidos con China o Europa y viceversa.

Pero ¿qué tienen que ver nuestros clientes con estos aspectos macro y microeconómicos? ¿Qué tiene que ver el precio? La razón es sencilla: tanto las personas físicas como las jurídicas tienen un presupuesto y seguimos (o deberíamos) una estrategia para alcanzar nuestros objetivos.

En el aspecto del presupuesto, todos tenemos unas limitaciones, normalmente monetarias, impuestas por nuestra renta o por los presupuestos de nuestra empresa. Pero las personas físicas y jurídicas queremos mejorar nuestros beneficios económicos, sociales o de otra índole. Y es aquí donde planteo el desacuerdo con la frase inicial “Los malos clientes se pierden por precio; y los buenos, por mal servicio”:

1. ¿Por qué un cliente que sigue una estrategia de líder de costes es un mal cliente?

2. ¿Pretendemos que cualquier cliente adquiera nuestros productos por el mero hecho de ser nosotros, por la marca o por relaciones interprofesionales? ¿De ser así, es un mal cliente si no somos capaces de transmitirle nuestra diferenciación? (el por qué debe pagar más).

3. ¿Es un mal cliente aquel que, con un producto homogéneo, pretende mejorar el ROA, ROE, BN, EBITDA y resto de ratios y datos de análisis contable de su empresa?

4. ¿Soy un mal cliente si decido no salir a cenar por ahorrar o por escoger una alternativa? ¿Si considero que, por ese precio, prefiero escoger un producto sustitutivo (o incluso de la competencia) que me reporte una utilidad similar?

Habría una misma respuesta para todas las cuestiones planteadas. El cliente es quien debe decidir qué hacer de acuerdo a sus características, necesidades y limitaciones. No puede ser categorizado como un “mal cliente” por el simple hecho de ser libre y de no estar de acuerdo con nuestro precio.

¿Qué hacer?

Es cierto que en el entorno general hay múltiples participantes o grupos de interés (stackeholders). También que es difícil mantener a todos contentos y satisfechos, ya que las pretensiones de unos, la gran mayoría de las veces, pueden ser contradictorias entre sí.

Si reducimos los precios de compra y aumentamos directamente el beneficio neto, pudiendo repartir más dividendos, los accionistas permanecerán más contentos, pero ¿y los proveedores?

Sin duda, encontrar el balance que permita mantener a todos los grupos de interés lo más satisfechos posibles es una ecuación difícil. Pero es competencia de las empresas resolverla (¿de las buenas o de las malas?). Calificar a cualquier cliente de nuestro target como bueno o malo, de acuerdo a si está conforme con nuestra política de pricing, me parece un modo de externalizar el problema que no va ayudar a ninguno de los implicados. Puede ser una frase que consuele a algunos en el corto plazo, pero definitivamente, no va a aportar mejores resultados.

Me gustaría despedirme señalando que mi análisis no versa contra la frase en sí (ni mucho menos contra el autor); lo que intenta es cambiar el paradigma de aquellas empresas que puedan utilizar la primera premisa como justificación y desentendimiento de mercado.

Clientes libres

En mi opinión, toda empresa que pretenda generar cualquier tipo de crecimiento sostenible, ha de intentar ser más autocrítica y tener una estrategia bien clara y definida. La empresa no debe quedarse en tierra de nadie (stuck in the midle como diría Porter), culpando e incluso adjetivando como malos a los clientes (extensible a proveedores, bienes sustitutivos, competencia y barreras de entrada, por utilizar el modelo de las cinco fuerzas de Porter) sabiendo que depende de ellas mismas el tipo de cliente que marquen como target, y que aquellos que no entren dentro de sus planes (o que no sean capaces de alcanzar) no son malos clientes. Son y serán, simplemente, clientes libres.