Organizaciones más robustas, ágiles y resilientes. Esta es la clave para que el ámbito empresarial salga airoso de los embates a los que se está viendo sometido por las diferentes crisis que se van encadenando en los últimos años. La realidad actual impone el diseño de una nueva cultura en la que el área de Control de Gestión se alza como la pieza clave.

Global Chartered Controller Institute (GCCI) ha reunido en el Controller Fórum Online Live 2022, celebrado el 10 de mayo, a tres grandes expertos en gestión que han puesto de manifiesto la importancia de la función de control de gestión para que las empresas puedan afrontar con éxito estos tiempos en los que los riesgos se multiplican. Una cita a la que se han conectado en directo más de 400 profesionales, muchos de ellos certificados como Chartered Controller Analyst (CCA Certificate®) que podrán beneficiarse de cuatro puntos de formación continua para renovar su acreditación.

En el evento, que ha contado con el patrocinio de las firmas Board y BP&C Management Solutions, así como con la colaboración del Consejo General de Economistas y el Colegio Vasco de Economistas, se han analizado las enseñanzas adquiridas en las sucesivas crisis desde tres diferentes perspectivas: global, tecnológica y de control de gestión.

Riesgos, predicción y retos en control de gestión

Prosper Lamothe, referente en España en la valoración de empresas y derivados financieros y, presidente de RHO Finanzas, ha puesto en contexto la situación actual para hacer hincapié en el papel a desempeñar por el Controller para afrontar los riesgos con el objetivo de reducir costes. Benigno Prieto, socio de Finance Strategy & Transformation de KPMG España, ha expuesto cómo se ha de abordar la predicción de escenarios con la información imperfecta que se maneja hoy día. Por su parte, Santiago Aliaga, director de Control de Gestión del Grupo Vall Companys y CEO de Zyrcular Foods, ha compartido con la audiencia los nuevos retos y escenarios del control de gestión extraídos de su propia experiencia en este campo.

Papel estratégico del Controller

Lamothe ha destacado cinco riesgos a los que se exponen la empresas y que el Controller no puede perder de vista: precio, cambio, tipo de interés, crédito y ruptura de stock. «El papel de los Controllers en el control de estos riesgos y la detección de las alternativas para darlos cobertura es básico y estratégico», asegura. De esta función depende la correcta medición de las pérdidas esperadas por el riesgo global asumido por la empresa. También la definición del nivel de riesgo que puede asumir la organización, así como la identificación y selección de los instrumentos para dar cobertura y mitigar estos riesgos.

Simulación de los peores escenarios

El doctor en Económicas advierte además de la necesidad de establecer correlaciones entre estos riesgos, «no se pueden cubrir de forma independiente». Del mismo modo, señala la necesidad de hacer miles de simulaciones, como lleva años haciéndose en la banca, los seguros y el sector petrolero, incluso las que reflejen los peores escenarios posibles para los cinco años siguientes y las medidas que minimizarían estos impactos negativos.

Cinco preguntas claves para el Controller

Algunas preguntas que Lamothe recomienda plantearse a los Controllers: qué productos y servicios aportan valor a los clientes en el nuevo entorno inflacionista, qué capacidades necesito para aumentar la resiliencia de la empresa y mejorar el control de costes, cómo puedo atraer y mantener talento en el nuevo entorno, cuál debe ser mi política de precios o cómo afecta la inflación a mi posición competitiva nacional e internacional.

Control de gestión apoyado en la tecnología

En la recreación de escenarios posibles también abunda Benigno Prieto, especificando la necesidad de apoyarse en la tecnología, que «cambia tan rápido como el entorno y evoluciona a marchas forzadas». El consultor defiende la capacidad analítica que ofrece «se pueden tener datos reales en tiempo real o muy cercano», pero no solo. «Las aplicaciones cada vez son mas fáciles de configurar y administrar para ofrecer una experiencia de usuario excelente». Y recomienda a los Controllers optar por lanzar proyectos y no destinar tanto tiempo a pensar.

Business Partner enfocado en los datos

Pero, por dónde empezar. Partiendo de la base de que las personas y los datos son los conductores del valor en las organizaciones, el Controller debe evolucionar a un rol de Business Partner muy enfocado al análisis del datos. Así, Prieto propone cuatro líneas de acción para este profesional. El primer paso es saber qué medir y analizar mirando hacia delante, no solo explicando el pasado. Como segunda medida sugiere que se convierta en el data steward de los datos y defina la estrategia a seguir por la compañía. Una tercera acción es emplear las nuevas tecnologías para impulsar la automatización inteligente de los procesos clave y, finalmente, invertir en el talento adecuado.

Generar modelos de negocio versátiles

El evento ha concluido con la exposición de Santiago Aliaga, que ha identificado los retos del Controller. Entre ellos, señala la necesidad de cuestionar la cadena de valor de la compañía a través de reflexiones estratégicas y también apostar por las oportunidades que se vislumbren. También es tarea de Controller anticipar e identificar el momento oportuno para hacer las cosas, ponderar los riesgos y generar modelos de negocio versátiles que permitan a la organización interiorizar que es posible pivotar.

Cultura colaborativa y retención del talento

Aliaga apunta que «el mantra de hacerlo todo solo se acabó. Hay que buscar acuerdos, alianzas y puntos de conexión con otras compañías para cooperar y compartir y gestionar un desarrollo colaborativo». Del mismo modo, concede especial valor a la retención del talento y contar con equipos longevos para extraer el valor de las personas.

Controller, faro de guía de la organización

Ha cerrado la intervención con algunas claves que en su experiencia profesional han dado buenos resultados: priorizar el fondo sobre la forma, saber comunicar a todos los grupos de interés el impacto de los análisis realizados, predecir y recalcular cada semana si es preciso, marcar las líneas rojas que no se pueden traspasar. «El Controller tiene que ser el faro de guía de la organización; pero también debe ser capaz de generar un modelo que permita saber cómo quedará la empresa tras la crisis».