Global Chartered Controller Institute, GCCI, participa en el blog de SAGE donde diferentes controllers expresan su opinión sobre la función de su posición.
El trabajo de los controllers es de gran importancia para la empresa en aspectos tales como la gestión de los procesos de crecimiento e internacionalización. Son profesionales que han de ser capaces de ver más allá.
Para comprender su trabajo, nadie mejor que ellos mismos para explicarlo. Para eso hemos entrevistado a cuatro controllers y a un cost controller. Nos han explicado su trabajo: Carlota Campos, controller en Weblogs; Samuel Seoane; Ana Vázquez Prieto; un cost controller, de Repsol (que ha preferido no dar su nombre) y Juan Hernández, Chartered Controller Analyst-CCA y Director estratégico del Global Chartered Controller Institute (GCCI).
Precisamente, el GCCI tiene como objetivo difundir una visión moderna del control de gestión y defiende que el controller es una figura clave en las organizaciones del Siglo XXI. Además, acredita a los controllers mediante el Chartered Controller Analyst-CCA Certificate®, una certificación de referencia dentro del control de gestión y para las empresas, organizaciones y empleadores a la hora de la contratación de controllers. Fue creada con el fin de establecer un conjunto de estándares dentro del control de gestión tanto de análisis, gestión, planificación, técnicas y estrategias para dotar a la figura del controller de mayor dimensión, homogeneidad y transparencia en el mercado laboral.
El término controller
Controller es un término ya fijado en nuestro vocabulario, pero no siempre ha sido así. Carlota Campos y Ana Vázquez Prieto coinciden en señalar que tradicionalmente se responsabilizaban de un departamento denominado “control de gestión”o, a veces, añade Carlota Campos, el controller estaba incorporado en el área financiera y “no había un cargo específico, aunque las tareas fueran las mismas”. En ese sentido, Juan Hernández nos recuerda que el trabajo de los controllers “lo realizaban normalmente los jefes de administración” y que “en algunas organizaciones, donde la visión del negocio pesaba más, se realizaba desde departamentos que estaban adjuntos al director general o CEO”. Samuel Seoane señala que, en esos momentos, los controllers podían recibir la denominación de director financiero o gestor.
Con respecto a la denominación de su puesto, el cost controller de Repsol expresa que se les confunde sólo con una parte de sus funciones y a menudo son denominados “saperos”. “Si bien es cierto que el término control de costes lo he escuchado de siempre”, añade.
El grado de conocimiento de la sociedad de las funciones de los controllers
Hay profesiones sobre las que mucha gente se hace una idea, más cercana o lejana, de cómo puede ser su día a día. No parece ser éste el caso de los controllers. Samuel Seoane opina que la gente en general no entiende su trabajo, “salvo la gente que se dedica a temas financieros o de control de gestión”.
Carlota Campos pone algunos ejemplos que ilustran la casi total falta de conocimiento de la gente sobre el papel de los controllers. Explica que generalmente “no saben de qué departamento son ni de quién dependen (normalmente directamente del CEO)” y tampoco que “atienden a necesidades distintas según el tipo de empresa”.
Ana Vázquez Prieto cree que es una paradoja que exista un escaso conocimiento de la gente sobre esta profesión, mientras que el controller “cada vez tiene más peso y presencia en los equipos directivos de las empresas por su gran papel en la toma de decisiones”.
Juan Hernández apunta que la causa del desconocimiento social de las funciones de los controllers parte de que “en España el controller se suele relacionar con verificación, control y con auditoria”. Hernández también contrasta esta visión, relacionada con la figura de quien “detecta si los planes no se han cumplido o si se ha gastado más que lo presupuestado”, es decir “control de costes y presupuestos”, con otra más amplia extendida en el resto de Europa “donde el controller juega un papel mucho más estratégico”.
En poco difiere la situación para el caso de los cost controller, el cost controller de Repsol también se refiere a que “hay muy poca cultura de control de costes”.
Juan Hernández anota un importante punto de desconocimiento, incluso entre head-hunters, como es el desconocimiento y la falta de valoración de que el controller” trabaja con muchos departamentos”, por lo cual, para ser controller, se requieren importantes habilidades sociales, aunque “se suele incidir sobre la capacidad analítica”.
Formación y requisitos de los controllers
Los controllers consultados coinciden, en general, en que una buena formación puede incluir una titulación universitaria superior en Administración y Dirección de Empresas o en Economía, además de un MBA.
Sin embargo, el cost controller de Repsol ve necesaria una formación “multidisciplinar” que permita “un conocimiento amplio del negocio en el que se trabaja” y “un buen manejo de herramientas”.
En ese mismo sentido se manifiesta Juan Hernández. Si bien “tradicionalmente el controller provenía del mundo de la administración y finanzas de la empresa”, últimamente observa que “las organizaciones más punteras apuestan, cada vez más, por controllers centrados en el conocimiento del negocio” y que, por ello, “aparecen perfiles que provienen del mundo de la ingeniería, del marketing, de operaciones, informática”. Juan Hernández especifica que se valora cada vez más “la formación en gestión del negocio, en entender las variables críticas que afectan a la cuenta de resultados, en reenfocar la estrategia de la compañía.”
Como requisitos adicionales para un controller, Samuel Seoane señala que son convenientes “siete u ocho años de experiencia”, y Ana Vázquez Prieto destaca un amplio dominio de hojas cálculo, Reps y otros softwares específicos de reporting”.
El día a día del trabajo de los controllers
Samuel Seoane y Ana Vázquez Prieto resaltan la enorme importancia de los plazos de los informes. Prieto explica que “son muchos los informes a preparar y entregar en base mensual, variando en función de cada tipo de empresa”. Seoane describe que la base del día a día de los controllers está “en la revisión de los datos financieros y del forecast de los meses venideros”.
Para Carlota Campos, la lucha del día a día del controller consiste en que no se le escape nada, y analizar continuamente “ciertas unidades del negocio y ver si realmente son rentables o si están dando un margen inferior al esperado”.
El cost controller de Repsol nos detalla su día a día: “reuniones con los ingenieros de operaciones y de oficina; revisar el parte de operaciones y el lookahead; realizar las provisiones técnicas, controlar desviaciones frente al presupuesto; seguimiento de proyecto con las diferentes áreas: finanzas, fiscal y compras y contratos; informes de pozo, revisión de presupuestos, atender a las diferentes auditorías y enfocados principalmente a la de socios.”
Por su parte, Juan Hernández explica que no está claro cuál es el día a día porque “depende mucho del rol que asuma el controller en cada una de las organizaciones“. Y apunta que éste “es uno de los motivos por los que existe la certificación CCA®, porque no todos los controller hacen el mismo trabajo, pero sin embargo se les engloba bajo el mismo término”.
Juan Hernández también aclara que, por los datos que tienen, los controllers dedican su tiempo a “la extracción de información y a la preparación de informes para otros departamentos; a tareas contables y administrativas (cierres contables, gestión de proveedores, etcétera); y a la gestión del proceso presupuestario, incluido el cálculo de los costes analíticos”.
La comprensión por los compañeros del trabajo realizado por los controllers
El trabajo de controller tiene implicaciones sobre el trabajo de otros empleados de la empresa. Preguntados si se sienten comprendidos por el resto de compañeros, las visiones difieren sutilmente. Juan Hernández aporta un dato ilustrativo: “sólo el 56% de los controllers considera que su trabajo se percibe como útil o muy útil dentro de su compañía”. Carlota Campos, Ana Vázquez Prieto y el cost controller de Repsol comparten esa visión. Sin embargo, Samuel Seoane valora que los controllers se sienten más comprendidos, en términos comparativos, en el seno de su empresa que entre el conjunto de la sociedad y Ana Vázquez Prieto matiza, no obstante, que “los equipos directivos cada vez van tomando más conciencia de su importancia.”
Las causas de esa desafección que sienten muchos controllers entre sus compañeros pueden ser diversas. Carlota Campos cree que una causa puede ser que el trabajo de un controller puede perjudicar al resto de compañeros. Señala como ejemplo que el controller tiene que detectar cuándo “no se está llegando a los objetivos”, lo que puede, por poner un ejemplo, frenar ofertas de los comerciales, lo cual no ayuda a empatizar con ellos.
Juan Hernández ve la causa de esa desafección en que muchos controllers no aportan valor a sus organizaciones porque se quedan en el análisis del pasado, pero sin proponer soluciones. Coincide con Carlota Campos en que no es popular hablar de cumplimiento de objetivos o, al menos, solamente de cumplimiento de objetivos.
Para Juan Hernández “lo importante es aportar soluciones, o al menos, ayudar en el análisis”y valora que “lo que ocurre es que esta posición es mucho más complicada”. Juan Hernández reflexiona sobre el hecho de que “en la medida en la que se aportan soluciones y son consensuadas con otras áreas de la compañía, el controller está asumiendo riesgo, está participando de las decisiones”. Y llama la atención de, que, debido a ello, “es posible que se equivoque y que, incluso, pueda poner en riesgo su puesto de trabajo”.
El papel del controller en el apoyo a otros departamentos
Los controllers tienen que responder a muchas solicitudes de apoyo de otros departamentos. En ese sentido, Hernández, de GCCI,nos recuerda que los controllers suelen decir que son “el google de la empresa”, y que recurres a él “cuando buscas información o cómo resolver un problema”.
Ana Vázquez Prieto encuentra la causa de las solicitudes de apoyo de otros departamentos en “su gran conocimiento de la empresa, de los procesos, de las eficiencias/ineficiencias, de las posibilidades de mejora, etc.”
En el caso de los cost controllers, el de Repsol reclama, más que respuestas para peticiones de apoyo, “lo que debe tener es información y visibilidad”, señalando que sin información no pueden realizar su trabajo.
En cuanto a las cualidades que debe tener el controller para saber responder a las solicitudes de apoyo, Seoane remarca la importancia de tener mano izquierda. Aclara que “el controller debe saber cómo gestionar su equipo para responder a dichas solicitudes de información”.
Y, según expone Vázquez Prieto, esa labor se debe extender al conjunto de la empresa, en el sentido de que “debe mentalizar al resto de la organización de la importancia de la función de control, demostrando que dicho control es un instrumento válido para alcanzar los objetivos de la empresa”. Para Hernández ese entendimiento puede ir en las dos direcciones, es decir, el controller “puede ayudar a poner en números lo que están pensando los departamentos de la empresa”.
Las cualidades de comunicación también son importantes, a juicio de Hernández, ya que “el controller tiene que ser capaz de descifrar los distintos idiomas y valores de cada una de los departamentos y de hablarles en su propio idioma.” Tajante, dictamina que “no se puede ser un buen controller si no te gusta tratar con gente”.
Carlota Campos plantea un dilema en las solicitudes de apoyo que reciben. Cree que ese apoyo es necesario “porque el controller tiene una visión global que el resto de la compañía no tiene”, pero manifiesta que solamente “hasta cierto punto”, ya que “muchas veces es información confidencial y es contraproducente compartirla”.
Juan Hernández abunda en la importancia de esa visión global de la que nos la controller de Weblogs, expresando que “la ventaja del controller es que debe conocer cómo funciona toda la organización” y explica que “esto le permite anticipar problemas y oportunidades en la toma de decisiones”.
Sobre la utilidad de estas peticiones de apoyo de otros departamentos, Ana Vázquez Prieto destaca que el controller “es un gran aliado a la hora ayudar a entender, y aún mejor, prevenir, las desviaciones del negocio”.
¿Se sienten como los “malos de la película”?
El trabajo de los controller incluye un componente de intervención y censura. Cuando preguntamos a los controllers si se sienten los “malos de la película”, la respuesta claramente es que no se sienten, o no se deberían sentir, como los “malos de la película”. Aun así, Campos nos recuerda que “es verdad que las malas noticias suelen venir de nuestro departamento y no siempre son bien recibidas”.
Eso sí también anota ejemplos en los que el trabajo del controller es muy bien recibido y agradecido por los compañeros; por ejemplo, “muchas veces también se ayuda al resto de compañeros para que sean capaces de elaborar bien los presupuestos de cara al cliente, si no tienen ese feedback, no van a incluir todos los gastos atribuibles al proyecto y el fee va a ser menor al que deberíamos haber presupuestado”.
Ana Vázquez Prieto reconoce que “en algunos casos y en departamentos específicos pueden ser vistos como los ‘malos de la peli’”; pero, como remarca Juan Hernández, “si la visión que se tiene en la empresa es que el controller es el ‘malo de la película’, es que algo mal está haciendo”. Samuel Seoane cree que esos casos se deben al desconocimiento.
Ana Vázquez Prieto apunta que esos casos se pueden deber a fallos en la comunicación interna, en la labor de “hacer entender a todos y cada uno de los empleados la importancia del control” y reclama que “un buen controller tiene que ser capaz de convencer a la organización de la utilidad de los sistemas de control que permiten detectar desviaciones y aplicar medidas correctoras antes de que sea demasiado tarde”. Y sentencia que “el crecimiento de una compañía sin control puede tener consecuencias catastróficas, y eso es lo que tiene que prevalecer sobre la visión del controller como un mero elemento de intervención y censura”.
Las nuevas tecnologías en el día a día del trabajo de los controllers
Todos los controllers consultados inciden en la importancia de las nuevas tecnologías en su trabajo. En palabras del cost controller de Repsol, “las nuevas tecnologías son básicas para realizar el trabajo de una manera eficiente”. Una causa de que así sea la expresa claramente Samuel Seoane:” permiten realizar el trabajo en un plazo menor”, ya que “el tiempo es el principal enemigo del controller”. De este modo, explica Ana Vázquez Prieto las nuevas tecnologías permiten una mejora en el desarrollo de las funciones del controller, porque “hacen que el controller pueda aportar su valor en el análisis de los datos sin tener que invertir todo su tiempo en simplemente tener que generarlos o extraerlos”.
El coste es otro factor importante. Juan Hernández recuerda que “antes, la mayoría de los controllers pasaban el tiempo buscando los datos, tratando de que fuese único, que fuese robusto; ahora con las nuevas tecnologías, claramente se puede dedicar mucho más tiempo al análisis”. Por eso, las nuevas tecnologías “han permitido recopilar información con poco coste”.
En cuanto a las herramientas más útiles, Carlota Campos destaca los “programas que facilitan el volcado de información”, con el fin de evitar “muchas horas de picar datos y de analizarlos”. Por su parte, Ana Vázquez Prieto enumera desde software más genérico, como las hojas de cálculo, “hasta la innumerable cantidad de software específicos de gestión (Reps, software de reporting)”. Mientras, para el cost controller de Repsol, “lo más útil es tener un buen software que integre planning y control de costes, así como un buen sistema de certificación”.
El reto del trabajo de los controllers en las pymes
Según los estudios acerca del perfil de los controllers en España realizados por la REC (Red Española de Controllers) y el GCCI con la colaboración de Sage, Esade y PM Partners, un 23% trabaja para empresas con menos de 30 millones de euros de facturación. Pero, ¿cómo afrontan los controllers el reto de las pymes, de manera que puedan aportar lo máximo posible a los desafíos de las pymes?
Para Carlota Campos, las pymes son una importante fuente de experiencia para los controllers, ya que “en una pyme ves el negocio desde arriba, tienes acceso a toda la compañía que de cualquier manera es prácticamente imposible en una gran empresa”. Por lo tanto, Carlota Campos valora que “es mucho más fácil de entender y de desempeñar la tarea”.
Juan Hernández conecta dos datos. Por un lado, “según datos del INE, el 98% de las empresas españolas tienen menos de 20 empleados”. Por otro lado, “también sabemos por distintos estudios que el 70% de las empresas que fracasan lo hacen por falta de previsión o porque no son capaces de anticiparse a cambios previsibles”. Por ello, el trabajo del controller en la pyme se le antoja “casi imprescindible”. Hernández contrapone un desafío y un campo de oportunidades del controller en la pyme. El desafío es que “tendrá que asumir un perfil más generalista y tendrá que hacer de casi todo”. El campo de oportunidades surge en las pymes porque “el campo para la mejora en la gestión es mucho más amplio”.
El futuro de la profesión de controller
Sobre el futuro de la profesión, Ana Vázquez Prieto vislumbra un futuro en el que el controller “irá tomando cada vez más peso, sobre todo en empresas de menor tamaño, y tendrá mayor autonomía y voz en las organizaciones, por ser un gran aliado en la toma de decisiones”.
El cost controller de Repsol también cree que la profesión ganará peso, pues es una “una profesión en alza, ya que muchas empresas han visto que realmente se ahorra controlando”.
Carlota Campos considera altamente necesaria esta profesión para el futuro, ya que el consigue la “visibilidad de la empresa necesaria para reportar y que se puedan tomar decisiones estratégicas más específicas”. Samuel Seoane cree probable que el futuro venga marcado “por las integraciones de organizaciones con el objetivo de reducir costes”. La amenaza vendría porque “esto juega en contra de la independencia y capacidad de trabajo de los controllers”. En definitiva: “más volumen y menos control”.
Juan Hernández señala a los cambios en el entorno empresarial: el big data, las políticas de precios más transparentes, la competencia global… Y enfatiza en una necesidad: “todos estos cambios obligarán a las empresas a conocerse mejor a sí mismas para poder sobrevivir”. Alude a que “las organizaciones tendrán que reinventarse a menudo, ser mucho más ágiles”, así como a que “deberán reenfocar sus estrategias en plazos más cortos, y deberán comprobar cuáles son los factores que están impulsando el éxito o porque determinadas acciones están fracasando”. En ese contexto, Juan Hernández cree que “el papel del controller cobrará más importancia” y que “claramente deberá estar mucho más centrado en la gestión y mucho menos en el control”.
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