El Controller de gestión es un claro ejemplo de lo que debe ser un profesional del siglo XXI. Visión estratégica, habilidad comunicativa, liderazgo y capacidad para la analítica de datos son algunas de las principales cualidades que definen a este perfil y le convierten en el agente facilitador de la supervivencia de las empresas en tiempos convulsos a nivel económico.
Para dar respuesta a todos los desafíos a los que se enfrenta la función de control de gestión en 2023, Global Chartered Controller Institute, GCCI, organizó el pasado 23 de marzo el Meetup Controller Alicante con la colaboración de la Fundación Empresa Universidad de Alicante (FUNDEUN), centro acreditado para la preparación del Chartered Controller Analyst – CCA Certificate®.
A través de este encuentro presencial, que tuvo lugar en Mas Mar | Casual Bar (Alicante), se creó un espacio de networking donde compartir análisis y reflexión sobre la situación económica actual.
Antes de la celebración del evento los ponentes Juan Hernández, director de Estrategia de Global Chartered Controller Institute, y David Díez, director de Control de Gestión de Estrella Galicia, dieron respuesta a algunos de los interrogantes sobre el perfil de control de gestión planteados para su debate en el Meetup:
¿Cuáles son los desafíos para el control de gestión en las empresas en este año 2023?
Los desafíos más importantes para el año 2023 tienen que ver con el hecho de lidiar con la incertidumbre y, además, de entender y gestionar la evolución de las variables críticas de las compañías. Por ejemplo, durante el año será de gran importancia reaccionar ante los cambios en los costes de producción para, en este sentido, decidir si se repercuten -o no- las subidas en los precios finales. También será clave entender cómo evolucionan las condiciones macro y anticiparse a posibles cambios sobre el patrón de consumo de la demanda.
¿Es más importante que nunca el control de gestión debido a la situación de inestabilidad económica e inflación que atravesamos, unida a los cambios que trajo la pandemia del Covid-19?
Creemos que sí. Vivimos tiempos muy convulsos donde las hipótesis de hace dos meses no explican la realidad de hoy. Desde el Covid hemos pasado por una guerra, una crisis de materias primas, una inflación no vista en Europa en las últimas décadas y, hace menos de una semana, la caída de un banco en Estados Unidos que ha provocado la compra de un banco en Suiza. El control de gestión, en este contexto, lo que permite es redefinir el escenario en el que opera la empresa y analizar los impactos del entorno sobre la cuenta de resultados para, de esta forma, poder tomar las mejores decisiones con la información disponible. Es difícil pensar cómo una empresa puede reaccionar si no tiene claros los impactos y las métricas relevantes de su cadena de valor. Y todo esto sin nadie empujando para cambiar las decisiones.
¿Qué pueden hacer las empresas para ser eficientes en su control de gestión?
Aún existen muchas empresas con un control muy financiero y muy a posteriori. Mejorar el sistema de control pasa, en una primera fase, por tres cosas: en primer lugar, ser más rápido y flexible apoyándose en la toma de decisiones; en segundo lugar, disponer de información de negocio que permita reaccionar ante los cambios constantes del mercado; y, en tercer lugar, crear una cultura colaborativa en la cual negocio y control de gestión compartan análisis y decisiones. En muchas compañías el control de gestión es más un fiscalizador que un apoyo en la toma de decisiones.
¿Cómo valora la importancia que se le da al control de gestión actualmente en la empresa española?
Lo cierto es que en los últimos años el Controller está ganando más peso en las organizaciones. Las “aguas revueltas” siempre han sido una ventana de oportunidad para que el control de gestión tenga más protagonismo dentro de las organizaciones. Ya tenemos casos de Controllers que han llegado a CEOs de compañías. Además, desde Global Charatered Controller Institute, GCCI, hemos observado en los últimos años que la retribución de los Controllers con niveles altos de responsabilidad están subiendo y empiezan a formar parte de los comités de dirección de las compañías.
¿Cuáles son los sectores que más necesitan un buen control de gestión?
No creo que podamos hablar de sectores que necesiten más o menos de control de gestión. Lo que tenemos son visiones distintas de esta función. Por ejemplo, los Controllers que trabajan en entornos más industriales requerirán una visión mucho más centrada en el coste y en los procesos operativos, en precios de compra, mermas, etc. En sectores más de retail tendrán enfoques muy centrados en la venta y en la mejora de la rentabilidad de la venta de productos y canales, y en los sectores más intensivos en capital, un foco más financiero, más de análisis de inversión. Sin embargo, lo que es común a todos ellos es que el control de gestión, como su propio nombre indica, debe ayudar a gestionar mejor, a tomar decisiones más rápido y a reaccionar de manera más efectiva ante los cambios que estamos viviendo.
¿Cuáles son los referentes del control de gestión en el mundo en los cuales las empresas deberían mirarse?
Es difícil buscar referentes. Pero, por citar alguno, nos gusta pensar que los Controllers pueden jugar un papel en la empresa similar al que juegan los ingenieros en la Fórmula 1. Por llevar un poco más allá el símil, los ingenieros disponen de los datos en tiempo real, los analizan y tratan de definir qué mecanismos y estrategias se ponen en marcha para ayudar al piloto durante la carrera. Pero, al igual que ocurre en el mundo del control de gestión, el análisis en sí mismo no sirve de nada si no se ponen en marcha las decisiones, si todos los miembros del equipo no actúan de manera coordinada o si no hay una cultura que permita probar estrategias disruptivas. Además, aunque tengan un plan predefinido antes de la carrera, las estrategias se adaptan ante los cambios de carrera y los decisores arriesgan al escoger una opción entre las muchas que tienen.
